李宁与波司登的启示：规模扩大赚钱力“下降”

文/肖星清华大学经济管理学院教授。

2012年，李宁营收亏损67.4亿元，安踏营收亏损76.2亿元自此，国内运动品牌龙头的位置易手李宁做错了什么，给了安踏超越老大哥的机会

也是在2012年，曾经在羽绒服领域大放异彩的波司登，在达到盈利高峰后开始陷入低迷，业绩连年下滑，大量门店关闭.是什么样的战略决策失误让波司登吃了苦头。

什么样的企业更赚钱。

企业的赚钱能力是企业的价值创造能力，也是每个企业的终极目标盈利与盈利能力有关如何衡量一个企业的盈利能力看一个公式

首先看净利润率净利润率等于净利润除以收入，但仅靠净利润率很难判断一家公司的盈利能力当净利润率为10%时，收入水平为1万元的公司是收入水平为1亿元的公司无法比拟的因此，在判断一家公司的盈利能力时，净利润率很重要，收入水平也不容忽视

收入水平不是一成不变的只要公司有更多的资源拓展生产销售渠道，收入规模就能增加，这就要看公司投入的资源了我用总资产这个概念来表示企业投入的资源总量

收入除以总资产是这个公式的第二个指标，总资产周转率将企业一年内的总收入除以参与企业商业周期的资产，即为该资产在一年内的流通次数我们称之为总资产周转率

总资产周转率越高，资金周转越快因此，总资产周转率是一个关于效率的概念，而净利润率是一个关于效益的概念

最后，我们将两个指标效益和效率相乘，得到一个新的指标，即——净利润除以总资产，我们称之为总资产收益率。

资产总回报是企业整体的投资回报一旦企业的投资回报高于其投资资本成本，我们就认为企业创造了价值两者相差越大，投入公司的每一美元所创造的价值就越大，这就是企业的价值创造能力我给这种创造价值的能力起了一个新的名字，叫做赚钱能力

什么样的企业更赚钱企业的盈利能力取决于投资回报率高于资本成本的程度资金成本是投资者要求的回报，实际上是平均回报因此，企业只有做得比平均水平更好，才能创造价值

投资回报取决于效益和效率，企业选择更高效益还是更高效率是战略选择因此，要提高企业的盈利能力，就要在效益和效率之间选择一个方向，并在这个方向上获得竞争优势

根据上面的分析框架，我将具体分析李宁和波司登的战略转型过程，然后反思一个问题如果企业的最终目标是通过某种战略选择来提高自己的盈利能力，那么什么样的战略才是好的战略呢

为什么李宁的营收一度陷入低谷。

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作为国内知名品牌，李宁在很长一段时间里几乎淡出了人们的视野伴随着近两年国内时尚品牌的崛起，它迎来了新一轮的快速增长

总的来说，近20年来，李宁的营业收入实现了跨越式增长但是，我们也可以清楚地看到，2010年到2015年，李宁处于相对低迷的状态直到2016年，李宁的营业收入才恢复快速增长

通过观察李宁的毛利和净利润，不难发现，李宁的毛利水平与其营业收入水平的波动高度一致，而其净利润水平在2013年至2015年连续三年亏损。

李宁收入增速最高的是2008年此后，李宁收入增速连续三年下滑，甚至在2011年开始收入负增长

为什么会这样李宁成立的前十年，专注于体育营销策略，通过签约运动员为自己代言，赞助奥运会等方式进行营销，突出其体育属性其产品定位是功能性产品，主要满足人们运动时的着装需求

2004年至2010年，李宁开始战略转型，多品牌发展，渠道拓展，直营店，加盟店数量快速增长现阶段，李宁保持了营收的快速增长，毛利率较高，但净利润率远落后于其他品牌

我们可以用它的支出和构成来补充分析2004年至2011年期间，李宁的行政支出增长非常迅速，尤其是2012年行政支出占比达到峰值，反映出李宁管理效率存在的问题

同时，李宁的销售支出占比非常高，维持在40%的水平我们将销售支出分为三部分:广告，R&D和租金，其中广告支出占大多数，R&D支出占最少，租金支出居中

值得注意的是，2016年，李宁的租金支出占比与广告支出占比非常接近，接近10%正是直营店和加盟店的快速扩张，导致李宁的租金水平迅速提升一方面经营更多品牌，另一方面渠道扩张迅速因此，在收入增加的同时，净利润却在下降

通过观察李宁的应收账款和存货占比，可以发现2008年以来存货明显增加，这意味着存货积压此外，2004年后，应收账款周转天数也明显增加，这也是其快速扩张的结果尤其是2011年以后，应收账款和存货的周转天数高达150天，也就是从原材料的投入到资金的收回需要半年的时间对于服装品牌来说，库存有很强的反季节问题一旦过季，存货的价值就会大大降低

因此，在2004—2010年期间，李宁的多品牌和渠道扩张战略确实促进了销售额的大幅增长，但并没有促进效益水平的提高，相反反而引起了需求。

收账款和存货周转天数延长的隐患。

2011年，李宁开始出现明显的业绩下滑趋势当然，这与外部大环境的变化不无关系，但主要原因在于之前的战略转型

其实，从2010年开始李宁便出现了业绩下滑的情况因此，在2011—2014年这一阶段，李宁做了进一步的调整但这并不是战略大方向上的调整，而是通过更新其logo，增加娱乐营销等方式进行微调

这些举措并没有产生实质性的效果，不仅如此，从经营结果来看，2011—2014年期间是李宁业绩下滑最为严重的一个阶段，甚至于出现了连续3年亏损的情况。

事实上，这一阶段的调整策略，不仅没有消除隐患，反而让隐患更充分地暴露了出来在这一阶段，李宁被安踏反超无论是从收入，还是从门店数量来看，李宁和安踏之间的差距都越来越大直到今天，安踏仍然是中国规模最大的体育用品品牌

波司登为何一度业绩下滑

波司登的遭遇和李宁有一定的相似之处。

由于波司登上市相对较晚，我们只能找到2005年之后的数据2005—2012年，波司登的收入水平总体处于稳步上升的态势，但在2012—2015年，其收入水平却出现了较为明显的持续性下滑

与此同时，波司登的毛利润和净利润在2012—2015年出现了同步下滑，尤其是2014年，其净利润已经达到了非常微利的状态从收入增长率的角度来看，这一阶段甚至出现了负增长

从波司登的发展历程可以看到，其业绩下滑主要出现在2008—2016年间这一战略转型期为什么会这样

观察波司登的销售与行政成本不难发现，2008年以后，波司登的销售费用持续上升，也就是说，销售对于收入的拉动效应不断下降，效率变得越来越低此外，2008年后，波司登的行政开支也呈攀升态势

另一方面，波司登应收款项和存货占比上升的态势主要出现在2013年之前，而这二者的周转天数在2012年后出现了较为明显的攀升，最高时甚至超过了200天。

2008—2016年期间，波司登采取了四季化和多元化的发展战略，其初衷是为了弥补夏季服装销量的匮乏，以增加收入规模改革之初，这一举措的确带来了收入规模的上升，但在2012年之后，其收入规模却开始下降，利润大幅下滑不仅如此，波司登的应收款项和存货状况也同步出现了恶化背后的根本原因是什么呢

早期，波司登虽然已经开始做自主研发，并确立了营销和研发两手抓的策略，但其产品定位主要还是功能性产品，缺乏时尚感换句话说，波司登没有真正提升其产品设计能力

这样一来，波司登进行产品品类的拓展，反而更容易凸显这一缺陷因为对于羽绒服而言，消费者可以在某种程度上容忍它的设计缺陷，但人们对于普通服装的设计缺陷容忍度是很低的因此，波司登的战略转型不但没有帮助提升其收入规模，反而放大了劣势，导致业绩明显下滑

什么样的战略才是好战略

李宁和波司登经历的起伏跌宕给我们带来怎样的启示呢。

事实上，李宁和波司登这两家公司的战略转型都存在一个共同的问题:在没有建立起足够竞争优势的情况下急于进行规模扩张，结果是规模虽然扩大了，却不能创造价值，赚钱力反而下降。

如果战略转型不以提升核心能力为基础，转型就既不能扬长，也不能补短。

如果某一公司想要发挥渠道优势，那么它转型的重点就应该在于提升渠道效率，而不是一味地增加门店数量或是进行广告投放因为这些举措很容易被他人模仿，不具备真正的竞争优势，这样的护城河也很难持续存在李宁和波司登在没有建立起产品设计能力，供应链管理能力和渠道效率方面竞争优势的情况下急于扩张规模，是它们曾经遭遇战略转型失败的主要原因

战略只是手段，企业通过战略手段去获得竞争优势究竟什么才是好的战略呢

所谓战略的好坏并没有标准答案经营企业就像是踏入一片未知的丛林，穿越丛林，抵达终点的路肯定不止一条，这些路本身并没有好坏之分，只不过它们可能适合不同的人去走同样，好的战略一定是因人而异的，适合的就是好战略

适合在于企业的战略必须与其竞争优势相匹配，它可以是发挥现有的竞争优势，也可以是弥补企业原有的竞争劣势。

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